База данных лучших практик

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества»

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;

публичное признание значимости работы наставников для компании;

использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

О чем следует подумать, прежде чем начинать обратное наставничество?

«Начните с малого, — советует Чепмен-Харрис. — И посмотрите, как идут дела». Он предлагает начать с вопросов, которые, по вашему мнению, должна решить ваша компания, а затем развиваться по мере продвижения. «Разговоры об этнической принадлежности, равноправии женщин в труде и интеграции инвалидов требуют определенного уровня знаний, — отмечает он. — Если вы не уверены, что молодой наставник справится с этой задачей, лучше начинать с проблем, связанных с современными технологиями. У старших поколений часто не хватает знаний в этой области. В проработке вопросов этики нужна особая чувствительность. Не каждый молодой сотрудник может стать тактичным и авторитетным наставником в этой сфере».

Зачем нужно наставничество

Сегодня в России страхование на подъеме. Все страховые компании стремятся развивать сети по стране, рынок по различным видам страхования растет от 30 до 50% ежегодно. Как следствие, в стране дефицит страховых кадров. Прежде считалось, что в России две проблемы — дураки и дороги. Сегодня, особенно в страховании, добавились еще две — деньги и люди, которые могут эти деньги освоить. Поэтому попробуем проанализировать основные проблемы и рассмотреть возможные выходы из ситуации.

1. Первая проблема — неумение выпускников вузов, то есть молодых неопытных специалистов, ставить перед собой цели. Впрочем, кто мог научить их ставить эти цели? В детском саду цели ставят родители и воспитатели; в школе — родители и учителя; в вузе — педагоги. В результате, когда на своем курсе я задаю группе вопрос: «А какова цель вашего обучения?» — отвечают максимум один-два человека. Остальные просто не знают.
2. Вторая проблема — завышенная самооценка выпускников. Почти все они считают, что, закончив обучение, они получат стол, стул, компьютер, зарплату в тысячу долларов и будут выполнять поставленные задания. Через год-два станут начальниками отделов, а через пять — десять лет — директорами филиалов или страховых компаний. Это все им внушается в вузах.
3. Третья проблема — бестолковость и некорректность самого понятия «написание диплома». Этот труд не несет в себе никакой смысловой нагрузки, показывает только то, насколько человек умеет работать с Интернетом и материалами, полученными, например, в страховой компании (если мы говорим о специалистах страхового дела). Уровень логического мышления и творческих способностей дипломная работа практически не показывает.
4. Четвертая проблема — отсутствие сводных курсов, позволяющих объединить знания воедино, исходя из специализации выпускника. В результате, получив знания и отличные отметки, выпускники не могут комплексно увидеть технологию их применения.
5. Пятая проблема — отсутствие дальнейшей переподготовки в рамках вузов. Знания меняются, рынок меняется, соответственно, минимум раз в пять лет сотрудники страховых компаний должны проходить курсы переподготовки вроде «MBA в страховании». Это позволит контролировать уровень сотрудников, своевременно их аттестовать с профессиональной точки зрения, даст возможность специалистам-практикам обмениваться знаниями, сделает рынок более профессиональным и цивилизованным.
6. Шестая проблема — это отсутствие помощи и контроля развития сотрудников в подавляющем большинстве страховых компаний, которые позволили бы устранить недочеты системы образования. В Советском Союзе эта ныне забытая практика называлась наставничеством.

Оставим на совести государства вопросы подготовки страховых кадров, так как не они являются темой настоящей статьи. Подробнее остановимся на наставничестве, при этом не отделяя наставничество в отношении агентов от наставничества в отношении штатных сотрудников, особенно продавцов

Это особенно важно, если компания относит себя к типу компаний-«выращивателей», то есть тех, кто выращивает сотрудников (в отличие от компаний-«собирателей», которые только прибирают к рукам кем-то выращенных специалистов)

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации

Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Общий порядок и сроки заключения трудового договора

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Порядок организации и проведения наставничества

Проведение в организации внедрения наставничества процесс длительный, непрерывный, цикличный. Совершенствование навыков персонала должно проводиться постоянно. Приток людей в компанию требует передачи им знаний и времени на адаптацию. Кроме того, сотрудники регулярно получают навыки в связи с переходом на новую работу или при изменении технологии производства внутри организации.

До начала внедрения процедуры обучения нужно убедить потенциальных наставников в своей значимости для компании. Показать, насколько ценна будет проведенная работа по обучению новичков. Постараться избавить от страха того, что начинающие специалисты «обойдут» и займут их должность.

Основные этапы программы организации наставничества включают следующие мероприятия:

1. Привлечение для выполнения функций наставника наиболее квалифицированных экспертов из числа сотрудников. Проведение организационного собрания, рассказ о новой модели обучения кадров, торжественное объявление о проведении конкурса на должность «преподавателя» с размещением его фото на доске почета. Здесь необходимо придумать какие-то способы поощрения для будущих «учителей». В результате нужно назначить в преподавательскую группу опытных специалистов, готовых проводить обучение.
2. Создание рабочей группы по разработке методологии обучения, в которой будут участвовать согласившиеся эксперты. Для поднятия их престижа на совещания лучше приглашать начальников разных уровней.
3. Разработка системы и условий поощрения наставников. Это может быть надбавка к оплате труда, возможность взять отпуск в удобное время, методическая поддержка, отправка на дорогостоящие курсы для постоянного повышения квалификации за счет компании. Лучше предусмотреть для данных целей отдельную статью в бюджете.
4. Разработка положения о наставничестве, при необходимости, подготовка обучающих материалов для сотрудников, итоговых опросников (аттестационных листов для учеников) по конкретным направлениям работы.
5. Создание планов обучения на полугодие, год с определением количества потенциальных учеников и наставников для них.
6. Непосредственное проведение обучения и постоянная обратная связь с наставниками по его итогам.

На практике наставник осуществляет сопровождение от 1 до 5 учеников, не более. Однако такое количество не является аксиомой и может меняться в зависимости от конкретных условий.

Стоит обратить внимание на мотивацию ментора — помимо его опыта

Как правило, стать ментором может специалист в любой сфере с опытом от трёх лет. Главное — наличие серьёзного опыта за плечами и желание им поделиться.

Самое главное, на что стоит обращать внимание при поиске, — это карьерный опыт и ценности. Ментор уже прошёл тот путь, который хочет пройти подопечный, и добился тех целей, которые ученик ставит перед собой

Работа с ментором — долгосрочная, в среднем от трёх месяцев до трёх лет. И выстроить такую работу значительно легче и приятнее, если ментор и менти близки по духу и имеют схожие интересы.

«Майк взял меня под своё крыло. Его ценности соответствовали моим

Он подчёркивал: вы не должны создавать компанию с целью разбогатеть, важно сделать то, во что вы верите»

Стив Джобс о Майке Марккула

Здоровая мотивация быть ментором — потребность качественно передать знания в отрасли, помочь менее опытным коллегам лучше справляться с задачами.

Если ментор помогает другим с целью поднять собственную самооценку, то это тревожный звоночек. Например, если ментор чувствует себя лучше от того, что от него выходят отличные специалисты и это — корень мотивации быть наставником, то всё в порядке. А вот в случае с мотивацией «чувствовать себя лучше на фоне менее профессиональных коллег» стоит задуматься, не будет ли в этом сотрудничестве больше вреда, чем пользы.

Материальное стимулирование тоже важно: время опытного специалиста стоит денег. Есть мнение, что недостаток менторов в России вызван отсутствием грамотной системы поощрения

У большого количества представителей интеллектуальной элиты сформировалось тотальное неприятие труда «за идею» — одного из символов советского прошлого.

Есть мнение, что недостаток менторов в России вызван отсутствием грамотной системы поощрения. У большого количества представителей интеллектуальной элиты сформировалось тотальное неприятие труда «за идею» — одного из символов советского прошлого.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
• «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;
• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника в компании;
• эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Миллениалы уходят с работы. Как это предотвратить?

Проблема сохранения миллениалов остается серьезной для современных работодателей. Они в настоящее время являются крупнейшим поколением рабочей силы. Но согласно опросу Deloitte Millennial Survey, проведенному в 2018 году, 43% демографической группы планируют уйти с текущей работы в течение следующих двух лет.

Ученые выяснили причины, по которым молодые люди ищут новые места работы. Это поколение требует непрерывного обучения и развития передаваемых навыков, личного удовлетворения и ясных возможностей для карьерного роста. Им трудно взаимодействовать с классической системой управления компанией — она слишком авторитарна и неотзывчива к предложениям.

Практика обратного наставничества позволяет старшим работникам, в том числе и руководителям, взглянуть на мир по-новому. Это частично решает проблему.

Инвертирование иерархии и предоставление возможности миллениалам выступать в качестве наставников приводит к одинаково выгодным результатам. В структуре компании они чувствуют себя ценными, к тому же получают беспрецедентный доступ к общению со старшими руководителями и выгоду от альтернативных карьерных возможностей. Когда работодатели предоставляют такие удовлетворительные возможности, миллениалы чувствуют уверенность в том, что их инвестиции в компанию будут соответствовать инвестициям компании в их будущее.

Методы осуществления наставничества

Подходы к обучению наставником подопечного не статичны и меняются в зависимости от уровня его подготовки, природных способностей к конкретной работе, степени его заинтересованности. На практике они включают:

1. Совместное выполнение с учеником операций на производстве.
2. Разъяснение предстоящих изменений в работе в связи с переходом на новую должность, в другой отдел.
3. Интенсивную корректировку, правку действий работника в случае если он допускает большое количество ошибок в процессе самостоятельного их выполнения.
4. Личную демонстрацию ученику правильных трудовых действий.
5. Обязательное выяснение успешности усвоения переданного объема знаний и навыков по итогам обучения, путем диалога и получения от подопечного обратной связи.

Для некоторых работ достаточно 1 или 2 приемов, а иногда может потребоваться их комбинация. Выбор методов и управление процессом обучения ложится на преподавателя.

Мотивация наставника

Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.

1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант — это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант — при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% — наставнику, 50% — стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
4. Учитывая, что наставники — это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:

• страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
• возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
• предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
• предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
• оплата мобильного телефона.

1. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:

• в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
• если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
• желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
• проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
• периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
• по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
• один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.

1. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
2. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.

Какие документы необходимы для внедрения наставничества

Наставничество — это особый вид обучения молодых сотрудников, когда к ним прикрепляют специалистов с многолетним стажем в конкретной деятельности. Они передают уникальный опыт и учат тонкостям работы, которые невозможно получить на общих тренингах и курсах. Это помогает увеличить производительность труда и избежать непредвиденных ошибок на предприятии.

Чаще всего этот метод обучения используют там, где у работников нет права на ошибку, — на предприятиях со сложными механизмами и технологиями, на госслужбе, в силовых структурах, аварийных службах, медицинских, образовательных учреждениях и др.

Чтобы законно назначать кураторов для молодежи, понадобится утвердить в организации соответствующее положение. Хотя в Трудовом кодексе этот процесс не закреплен, существуют документы, регламентирующие наставничество в ряде федеральных органов и отдельных отраслях. Среди нормативных актов, которые регулируют институт наставничества:

• Положение о порядке осуществления профразвития гражданских служащих РФ (пункты 5 и 14), которое утверждено ;
• «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе РФ»;
• ;
• ;
• отраслевое тарифное соглашение в ЖКХ РФ на 2017–2019 гг. (действует до 31.12.2022) и др.

На них вы вправе ориентироваться. И если в вашей отрасли не существует типового положения о наставничестве в организации, разработайте его самостоятельно. По сути, это локальный нормативный акт, в котором предусмотрены положения трудового законодательства (). Как любой ЛНА, его придется утвердить с учетом мнения профсоюзной организации (при ее наличии) и ознакомить со всеми сторонами, которых касаются его нормы.